Objectifs

Après s’être concerté avec Lausanne Consulting, une Evaluation des Potentiels d’Evaluation (EPA) de 2 semaines a été mise en place afin de déterminer les opportunités d’augmentation de la productivité et la réduction des coûts. L’EPA a pu identifier les problèmes suivants : un manque de gestion dans la section maintenance (étant peu préventive), une absence d’analyse de pannes, pas de prévision de ressources, une surveillance inefficace, pas d’interface de production, inexistence de KPI’s, des données incertaines, etc.…. On a pu constater une importante résistance aux changements et un manque globale de confiance envers les collaborateurs à tous les niveaux de l’organisation. D’ailleurs, il n’existait pas de KPI’s ou de système de reporting. Les sections indirectes n’étaient pas surveillées correctement et il y avait un manque total d’organisation et de contrôle des ressources. Même s’il s’agissait d’une activité saisonnière, le nombre de personnel n’était pas souvent modifié.

La section de l’hygiène était considérée comme la moins importante de la chaîne de travail, et les collaborateurs avec des handicaps (de travail ou physiques) y étaient envoyés. Les objectifs étaient de redéfinir la fonction maintenance et de développer un système de gestion opérationnel pour augmenter la disponibilité de la machine et des services de production, afin de développer et installer un programme de surveillance actif permettant d’accroître la productivité du personnel et des machines. Ces actions devaient se concrétiser par des gains d’1M€.

Résultats

Pendant les 23 semaines du programme nommé « La Burebap plus », nous avons assisté et accompagné le directeur de Production dans 10 sections différentes, et nous avons collaboré avec 8 Responsables de section et 30 surveillants afin d’installer des outils tels que le Tour de Surveillance Quotidien, le Suivi des indicateurs élémentaires ou les Réunions Opérationnelles de Production Hebdomadaires. Nous avons défini une stratégie de maintenance opérationnelle et révisé la structure du département de production. Concernant le domaine des expéditions, nous avons élaboré un modèle de planification des ressources pour pouvoir contrôler l’activité.

Les résultats obtenus ont été les suivants : une augmentation de la production sans réduction de personnel et en évitant de doubler le nombre d’heures travaillées, un renforcement de la discipline pendant les pauses, une surveillance systématique répétée à raison de ¾ d’heure d’intervalle, des changements culturels, en terme de contrôle des résultats, ainsi qu’une installation de plans d’actions. Selon le directeur de production : « Tous les outils ont été intégrés et assimilés, par exemple, les réunions opérationnelles, forçant les participants à faire un suivi, sont indispensables à l’obtention de résultats. Ces derniers doivent être présentés et contrôlés de façon régulière. Chaque problème doit avoir une solution, ou tout au moins, le personnel doit essayer d’en trouver une, au lieu de donner des excuses ».